“一个行业的健康发展，不需要所有企业都在同一个点上过度竞争。”
“如今市场格局已变，我们不能再像以前那样大规模全面布局，妄图打一场大规模的战役。”
“找到有长期价值的差异化竞争道路，这是我频繁前往印尼等地的原因。”
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9月26日，在2024 环球旅讯峰会【分论坛】住宿业峰会上，在环球旅讯CEO李超主持的对话环节“从本土到国际：是什么驱动德胧一路向前？”中，德胧集团创始人、董事长郑南雁站在市场大环境的视角，分享了德胧新的发展、新的选择。
01
跳出内卷式竞争
瞄准海外投资机会
李超：目前海外投资并购是德胧发展的重点吗？
郑南雁：2021年，从开元私有化到现在，集团进行一系列调整，恰逢疫情期间，所以我们有机会冷静下来对国内竞争形势进行了分析。
我们发现，自身无法与那些规模远超我们的对手，在国内市场进行比拼，现在的德胧不同于以前的7天和铂涛。
于是，我们研究酒店业国内机遇与地域机会，得出发展策略：
一、在国内聚焦核心品牌，开元名都和开元名庭。
二、国外的印尼和日本市场有快速发展机会，这两个市场潜力大、距中国近、互动多，且不完全独立于中国市场。
总的来讲，德胧当前在“一个环境，多层级”的竞争中很难有突围的机会，因此我们将发展眼光放向亚太，采取“换个环境”的竞争策略。
拿印尼市场举例，印尼目前进入人口红利的阶段，人口增长率高，年轻群体多，带来比较多的发展机会。我们看到了这里的机遇，因此集团在雅加达、新首都等核心区域都有提前的布局。
当然，酒店品牌往外走也会遇到挑战，适应不同的文化，面对更多的不确定性、与合作伙伴在商业模式上的磨合等等，这两年德胧花了很多时间打好这些基础，为加盟商减少在新市场的试错成本。
我们认为需要站在未来看现在。寻求一条差异化竞争的道路，创造价值，而不是一味内卷，这是我近期频繁前往印尼等地的原因。
李超：在国内，德胧是否有计划通过投资并购来提升规模？
郑南雁：一个行业的健康发展，不需要所有企业都在同一个点上过度竞争。
我希望，将我们的能力投入到经过思考和分析后的方向上，由于我们不在竞争的前台，所以有足够的时间去冷静思考。
因此，我们不想在这方面过度投入，我们也没有能力在这个点上，与其他几家成功的酒店集团进行内卷式竞争。
所以，我们在国内原本有这方面的计划，但后来都放弃了。
02
品牌竞争激烈
高端酒店首现“双品牌”
李超：与万豪的合作是德胧今年重大的战略举措，为什么会选择万豪作为合作伙伴？
郑南雁：我们研究中国市场时，发现国际品牌如万豪优势众多，会员、运营和品牌管理体系完备。
德胧作为本土酒店集团，在国内有接地气、运营能力较强的优势。
我在铂涛时就有本土与国际优势结合的实践，如希尔顿欢朋在锦江是成功项目。
但如今各酒店集团旗下品牌增多，难以沿用过去的master franchise模式来做。在与万豪探寻合作中，我们就找到了能够发挥彼此强项，又能够应对市场竞争的双品牌酒店模式。
这种模式在各自内部不会阻碍发展，反而会相互支持，这是最大的优势，也是与过去的master franchise最大的差异所在。
选用万豪臻品之选品牌，硬标准多采用德胧的（如开元名都等），软标准采用臻品之选的，在会员系统等方面可提供多样化选择。双方核心资源整合，会员系统在消费者侧发挥作用，实现利益互换。
归根结底，在中国现有的市场环境下，德胧更多着眼于中高端市场。
万豪在中高端市场原本就具有很强的竞争力，我们将它的品牌影响力和客源能力，与德胧的落地运作能力相结合，从而创造出新模式。
即将亮相的重庆解放碑开元名都臻品之选酒店
03
市场格局已变
不做大规模的全面布局
李超：、锦江已经达到了万店规模，首旅如家提出在2026年底内实现万店规模。德胧在开店数量方面是否有明确的目标？
郑南雁：我们内部每年都会做出年度安排，也会做长远发展规划。
我们如果达到万店规模，估计需要十年时间，所以，短期内有多少家店并非我们主要关注的事情。
李超：目前，德胧旗下其他品牌的发展情况如何？
郑南雁：我们目前还处于调整阶段，所以不想卷入完全内卷的竞争洪流之中，而是选择另辟蹊径。
从经营角度来看，在当前并非高速规模化扩张的经济环境下，如果还要在国内增加更多新品牌，这无疑会增加精力损耗。
企业经营的要点，在于如何更明智地选择适合自己的竞争策略。
我们原本打算在国内全面铺开各个品牌，但经过大约一年的调整后发现并不现实，于是在国内采取聚焦策略，将IT、会员体系以及供应链等方面的能力，运用到印尼等国外市场。
如今市场格局已变，我们不能再像以前那样大规模全面布局，妄图打一场大规模的战役。
现在，我们要开展的是，有技术含量、能让企业发展得较为轻松的竞争。
李超：未来德胧在品牌发展方面，战略重心是放在高端、中端，还是度假品牌上呢？
郑南雁：自德胧成立至今已将近三年，经过这段时间的摸索，我们最终聚焦开元名都和开元名庭两个商务酒店品牌。
这与国内的竞争形势有关，我们的度假品牌会维持现状，但不会激进地扩张，所以更主要的聚焦点还是开元名都和开元名庭。
李超：您曾提出“小众共鸣”的概念，比如打造50个品牌，每个品牌仅50家店。德胧会继续这一战略的尝试？
郑南雁：“小众共鸣”需要有沟通支持系统，良好的会员系统不可或缺。
德胧如今会员系统虽已有很大的成长，但与其他企业相比，仍存在差距。
当会员系统不够强大时，规模较小的品牌很容易被击垮，因此需要一个强大的会员系统，这是一条较为长远的发展道路。
在国内竞争激烈、内卷严重的环境下，我们会适当减少在这方面的尝试，或者等待合适的时机再逐步推出更多的品牌。
04
会员体系价值重塑
所有事情都得踏踏实实去做
李超：从7天会、铂涛会到德胧百达屋，您在会员体系的构建上想必有丰富的经验。德胧今年对会员体系进行了调整，这种考量的原因是什么？
郑南雁：我经营7天和铂涛时，会员系统构建面临两难：如何平衡会员长期忠诚度与短期消费。
德胧重新设计的百达屋会员体系注重体验消费，根据入住时长计算会员积分，衡量长期经济价值，化解了曾经的难题。
会员系统是二维的，通过百达卡、合作卡等形式区分会员级别，会员升级依规则实现权益，会员系统能灵活应对需求。
原本预计去年完成开发会员系统，但中间遇到不少难题，还有员工需转变思维，估计今年底或明年初基本完成。
李超：德胧和开元的整合已有几年，在整合过程中，有哪些经验或者思考可以分享？
郑南雁：开元到德胧的整合有一定难度，起初我轻视了这个难度，经过这几年才发现，所有事情都得踏踏实实去做。
将开元并入进来并非要延续其原有的事务，而是希望构建具有会员系统、品牌等创新能力的企业，这需要强大的基础研发能力，整个团队的思维也需要转变。
其中，遇到的困难包括人员调整、业务回归根本、明确竞争力与优势、资源能力优化、文化凝聚、员工思维转变等。
我觉得，这对我个人以及公司的高管来说，都是一件有意思但也很艰难的事情。
我接手过很多不同阶段的企业，有很多成功经验，现接手这样的企业仍是巨大挑战，公司很多高管也没相关经验，但我们选择站在一起共同应对。
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